“Hoe kunnen we ervoor zorgen dat dat niet een losstaand initiatief is? Een workshop van een namiddag, en daarna eigenlijk in de vergeetput beland?”
Die vraag kreeg ik van een L&D-verantwoordelijke die een jaarprogramma bouwde voor een vijftigtal leidinggevenden in een groep. De vraag kwam nog vóór er één sessie gegeven was. En daarna de angst die iedereen kent:
“Dat het binnen zes maanden terug is van: ah ja, dat was eigenlijk een supergoede namiddag, kei interessant. Maar ja, dat is dan blijven liggen.”
Waarom vergeet een team zo snel wat het op een workshop leerde?
Omdat de maandag erna een gewone maandag is. Dezelfde mails, dezelfde vergaderingen, dezelfde brandjes. Wat blijft hangen, is wat er ná de workshop al in de agenda stond: een terugkommoment, een kleine opdracht, en iemand die vraagt hoe het staat.
Diezelfde L&D-verantwoordelijke zag het bij de eigen leidinggevenden: goede sessies, praktische inhoud, en toch “worden ze ingehaald door de tijd en heel veel brandjes blussen”.
En er zat nog een zin achter die ik goed vond: “Heel veel leiders denken dat dat constant moet, dat dat hun job is.”
Een workshop verandert hoe mensen denken, voor een namiddag. De agenda van de week erna verandert niet mee. En de agenda wint altijd.
Trainers zelf schatten dat ongeveer 40% van wat mensen leren meteen na de opleiding al niet in de praktijk komt, en dat het na een jaar voor 70% gestrand is. Het zijn schattingen van trainers zelf, dus neem ze met een korrel zout. Maar wie ooit een teamdag organiseerde, voelt dat ze niet ver ernaast zitten.
Waarom is het zo moeilijk bij leidinggevenden?
Het programma zelf zat goed in elkaar. Eén keer per kwartaal een workshop van twee, drie uur. Tussendoor lunch and learns. Het materiaal op het intranet, een herinnering in de nieuwsbrief. Redelijk praktisch en concreet, zoals de L&D-verantwoordelijke het wou. Alles wat je zou verwachten.
Alleen: de intervisiekringen die tussendoor moesten draaien, “dat wordt in de praktijk nog niet gedaan”.
En dan kwam de zin die voor mij alles uitlegde. Over de leidinggevenden in die groep: “Niemand is daar eigenlijk echt voor opgeleid.”
Denk daar even over na. Je hebt vijftig mensen die leiding geven zonder dat iemand hen ooit heeft leren leiding geven. Voor die mensen is een workshop van een namiddag een eiland. Op dat eiland is alles helder. De maandag erna staan ze terug in de storm waar ze elke dag in staan.
Diezelfde L&D-verantwoordelijke gebruikte er een beeld voor: “We zijn een vliegtuig aan het bouwen en tegelijkertijd vliegt dat vliegtuig eigenlijk ook al.”
Dat geldt voor het programma, en het geldt voor elke leidinggevende in dat programma. Niemand kan landen om rustig te sleutelen. Dus moet het vervolg zo klein zijn dat het in de vlucht past.
Wat moet er na de workshop gebeuren?
Hier is de kern, en ze is simpel: het vervolg ontwerp je vóór de workshop. Wie pas achteraf nadenkt over “hoe houden we dit vast”, is te laat. Dan is het momentum al weg en zit iedereen alweer in de mails.
Wat ik vooraf vastleg:
- Een terugkommoment met een datum. Een dag in de agenda, met de datum erop. Bij voorkeur een kwartaalmoment.
- Een opdracht voor tussendoor. Iets kleins dat mensen tussen de workshop en het terugkommoment moeten doen, en waar iemand naar zal vragen.
- Iemand die vraagt hoe het staat. Die vraag zegt aan iedereen: dit doet ertoe.
Wat als de workshop net wél gelukt is?
Ook dan kan het uitdoven.
In een bedrijf dat ik begeleidde, was het traject goed geland. Het team had samen iets gemaakt waar het achter stond. En toch kwam er na een tijd een bezorgde vraag: wie houdt dit nu samen? Zonder iemand die het bewaakt, zo was de vrees, valt het stilaan terug uit elkaar, en maakt elk team er weer een eigen versie van.
Het voorstel dat erbij kwam, was eenvoudig: één aanspreekpunt. Iemand die er echt mee bezig is, de verantwoordelijkheid draagt, en bij wie mensen terechtkunnen met vragen.
Dat vond ik een sterke les. Een geslaagde workshop geeft energie, en die energie heeft een adres nodig. Zonder adres zoekt ze haar eigen weg, via de koffiemachine en losse gesprekjes in de gang. Dan heb je na een half jaar weer vijf versies van hetzelfde verhaal.
En dat adres moet in huis liggen. Bij een techbedrijf dat net overgenomen was, vroeg ik na de teamdag wie ervoor zorgt dat de afspraken vóór 30 september gebeuren. Het eerste antwoord aan tafel: “Ruben, die op 30 september een berichtje stuurt.” Lief bedoeld. Alleen is de externe er de maand erna niet meer, en dan heeft niemand het.
Hoe ziet het eruit als het wél blijft hangen?
Een leidinggevende bij wie ik een offsite begeleidde, deed precies dit. Kwartaalmomenten, en een opdracht voor tussendoor. Twee maanden later zei hij:
“Ze zitten hier al te vragen hoe het er staat. En dan heb je de tussentijdse opdracht gekregen. Dus ze zijn ook wel beducht voor het feit dat alle dingen die er besproken zijn, effectief vastgepakt worden.”
En: “Die post-its heb ik afgedrukt. Die heb ik altijd bij mij.”
Diezelfde man had ooit posters van een oude sessie aan zijn muur hangen, waar niemand nog naar keek. Het verschil zat in wat erna kwam. Dat verhaal lees je in Waarom blijft er van onze strategiedag niks over?
Wat kan jij doen als jij de workshop organiseert?
Jij bent vaak degene die de workshop boekt, de uitnodiging stuurt en straks moet uitleggen wat hij opleverde. Dat is een sterke plek, als je hem vroeg genoeg gebruikt.
Zet het vervolg in de uitnodiging. Stuur de datum van het terugkommoment mee met de uitnodiging voor de workshop zelf. Wie de workshop in de agenda zet, zet het vervolg er meteen bij. Een terugkommoment dat je achteraf probeert te prikken, haalt het zelden.
Vraag welke brandjes het gaan opeten. Stel vooraf aan je deelnemers één vraag: wat gaat er de week na de workshop voorgaan? Dan weet je waar het gaat mislopen, en kan je de opdracht voor tussendoor zo klein maken dat ze ernaast past. Vijftien minuten per week haalt het.
Kies één ding per deelnemer. Een namiddag vol inzichten is fijn. Wat blijft hangen, is het ene ding dat iemand de week erna echt probeert. Vraag op het einde: wat is het ene ding dat jij volgende week anders doet? Laat het opschrijven, en vraag er op het terugkommoment naar.
Geef het een adres. Spreek af wie na de workshop het aanspreekpunt is. Eén naam, zichtbaar voor iedereen. Die persoon vraagt vooral hoe het staat, en weet wie wat doet. Meer over hoe je die naam op tafel krijgt: Wie is er eigenaar van de actiepunten na een offsite?
Stel drie vragen aan wie de workshop geeft. Wat gebeurt er de dag na de workshop, en wie doet dat? Wanneer komen we terug samen, en wat moet er dan liggen? En wat doe jij als het na zes weken stil blijkt te zijn? Krijg je op alle drie een vaag antwoord, dan koop je een supergoede namiddag. Kei interessant. En zes maanden later blijven liggen.
Maak het resultaat zichtbaar naar boven. Na het terugkommoment stuur je één blad naar je directie: wat we afspraken, wat er gebeurd is, wat er nog ligt. Kort. Dan hoeft niemand te raden wat die workshop opbracht.
Wat levert het op?
Het team dat na een workshop blijft oefenen, trekt weg van de rest. Traag eerst, en dan snel. Zes maanden later praat dat team nog over wat het leerde, omdat het het nog gebruikt.
En jij bent dan degene die een workshop organiseerde die bleef hangen. Dat onthoudt een directie, zeker naast de vijf vorige namiddagen die niemand zich nog herinnert.
Dus: wat weet jouw team nog van de laatste workshop die het deed?