“We hebben soms vijftig heren te dienen, en het zal de heer zijn die het hardste roept, die we dan eerst zullen moeten helpen.”
Dat zei de manager van een team van een twintigtal experts, in een grote dienstverlener, tijdens ons eerste gesprek. En meteen erachter: “Ik vind dat wel een heel mooie metafoor.”
Ik ook. Het is ook een pijnlijke. Want het beschrijft hoe prioriteiten daar gezet werden: wie het luidst belde, mailde of binnenliep, kwam eerst.
Waarom wint bij ons altijd wie het hardst roept?
Omdat er geen afgesproken volgorde is. Als niemand vooraf heeft vastgelegd wat voorgaat, beslist het volume. En volume zegt veel over wie durft, en weinig over wat er echt toe doet. Het team dat een zichtbare volgorde heeft, kan tegen de roeper zeggen wat er dan moet wijken.
Wie roept er eigenlijk?
Een paar weken later zat ik terug bij datzelfde team, voor een diagnose. Deze keer met de co-manager erbij. En die legde een tweede laag bloot, eentje die ik nog vaker tegenkom.
De roepers zitten namelijk ook binnen. Op het werkoverleg, in de vergaderzaal.
“We hebben een aantal roepers, een aantal zeer uitgesproken protagonisten. […] Als er dan drie van de 24 hun stem verheffen, dan is dat zo precies ook de stem van de stille meerderheid.”
Drie van de vierentwintig. En die drie klinken als het hele team.
Het venijnige: de stille meerderheid is het daar helemaal niet mee eens. De co-manager vertelde dat de stilleren het individueel al hadden gezegd. Dat ze het niet leuk vonden, want het lijkt alsof het ook hun mening is. “Maar ja, we voelen ons, we durven dat dan niet en dan zwijgen we maar.”
En de leiding? Die weet rationeel dat het drie mensen zijn. Toch voelt het elke keer als de groep. “Ik weet dat rationeel wel en ik kan dat wel scheiden, maar ik moet daar wel even een effort voor doen.”
In mijn diagnose heb ik het zo teruggegeven: jullie hebben een fluistercultuur aan de bureaus en aan de koffiemachine, en een roepcultuur in de vergaderzalen. Gesprekjes die stiller worden als de leiding passeert. En in de vergadering beslist wie het luidst praat. En dus bepaalt, in mijn woorden van toen, “degene die het hardst aan het roepen is” de prioriteiten.
Waarom durft niemand de vergadering af te ronden?
Dezelfde manager, in dat eerste gesprek, over hoe vergaderingen er verlopen.
Iedereen wil mee naar die vergadering, want “ik zal nog maar een keer iets extra kunnen aanvullen”. Een paar mensen gaan “echt in de rabbit hole van de details”. En dan: “Dat zijn dan soms meetings die gepland zijn voor een uur. Dan kom je daar na twee uur en een half uit.”
“Daar is er dan ook niemand die durft zeggen, na een uur, mannen. Ook al zegt Teams, nog vijf minuten resterend. Mannen, het is hier eigenlijk wel tijd.”
Da’s hetzelfde patroon, in het klein. Wie het langst blijft praten, wint de tijd. En wie een andere vergadering heeft, schuift gewoon de deur uit.
Achter die volle vergaderingen zit iets wat de manager zelf benoemde: “ik wil mij misschien laten zien. Kijk, ik ben daar. Dit is mijn kennis.” Wie niet zichtbaar is, vreest dat het werk ook niet gezien wordt. Dus je zit erbij, en je zegt iets. Da’s menselijk. Ik zou het ook doen. In mijn diagnose noemde ik het een heel harde neiging van “zie mij en hoor mij”. Wie zich niet gehoord voelt, gaat luider praten.
En dan was er nog de schrik. Een collega uit een ander team belt met een dringende vraag, “en die zet dan ook nog een keer de CEO mee in cc”. Vanaf dan weegt die vraag als een bevel, met publiek erbij. En dan wint die mail, ook als er drie andere dingen belangrijker waren.
Wat gebeurt er met de prioriteiten van vorige week?
Bij een scale-up die ik sprak, hoorde ik hetzelfde, in andere woorden. Iemand uit het leiderschapsteam vond dat er te vaak op het verkeerde beslist werd, over wat belangrijk is en wat niet. Waarvan dat dan afhing?
“Hoe de klak staat in de week. Welke brandjes er moeten geblust worden. Welke prioriteiten er dan naar voren worden geschoven. En dan is de valkuil langs de andere kant dat de prioriteiten van vorige week vergeten worden.”
En dan: “We kunnen dat vrij goed doen met heel mooie Excel-sheets.”
Allee. De Excel is mooi. De volgorde verandert toch elke week.
Hier zit de kern. Een roeper wint alleen als er geen volgorde ligt die de roeper moet verslaan. Waar niks is vastgelegd, is de luidste stem gewoon de eerste die er iets over zegt. En de prioriteit van vorige week verdwijnt stil, zonder dat iemand ooit besliste dat ze mocht verdwijnen.
Wat dit met je team doet, is uitputtend. Mensen werken hard aan iets, en een week later blijkt dat niemand er nog naar vraagt. Dat is de rust die je team mist: weten dat wat je vandaag doet, volgende week nog telt.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Jij bent misschien diegene die tussen de roepers en je team staat. Die de vragen binnenkrijgt, die moet kiezen, en die er bij de directie op wordt afgerekend als het verkeerde voorrang kreeg. Dat is een lastige plek. Het goede nieuws: net daar kan je veel doen.
Maak de volgorde zichtbaar. Schrijf elke week op wat je team deze week eerst doet. Drie dingen, in volgorde. Laat het je baas één keer bevestigen. Vanaf dan heb je iets om naar te wijzen.
Stel de ruilvraag. Als er iemand roept, of iemand een mail stuurt met de CEO in cc, antwoord dan met één vraag: “Kan. Wat schuift er dan op?” Zo laat je zien wat het kost, zonder nee te zeggen. En je laat de beslissing liggen bij wie ze moet nemen.
Hou de klok. Wees in de vergadering diegene die na een uur zegt: “Het is tijd. Wat beslissen we nog, en wat nemen we mee?” Iemand moet het doen. Het wordt zelden kwalijk genomen. Meestal is de kamer opgelucht.
Geef de stilleren een kanaal. Laat iedereen eerst in stilte opschrijven wat die ervan vindt, vóór de discussie begint. Dan hoor je de drie roepers, en ook de eenentwintig anderen. Da’s een kleine ingreep die ik op bijna elke teamdag gebruik.
Dat laatste is ook bescherming voor jezelf. Als jij straks naar boven moet uitleggen waarom iets voorrang kreeg, heb je meer dan een gevoel. Je hebt een volgorde die je baas bevestigd heeft, en een team dat mee koos. Jij bent dan degene bij wie het rustig blijft, terwijl de rest nog achter de luidste mail aan holt.
En het team met een vaste volgorde maakt dingen af. De rest begint elke week opnieuw.
Soms ligt het probleem dieper. Dan is het bord gewoon te vol, en roept iedereen omdat er simpelweg te veel is. Daarover gaat Ons bord ligt te vol. Wie beslist wat er niet meer bij kan? En het bredere verhaal over waarom de knoop zo vaak blijft liggen, staat in Waarom neemt niemand in ons team een beslissing?
Dus: wie heeft bij jullie deze week de prioriteit bepaald, en was dat de persoon die ze moest bepalen of de persoon die het hardst riep?