“Was echt supergoed qua format. Maar we hebben het al een paar keer gedaan, en we hebben er te weinig mee gedaan in het verleden.”
Dat zeiden twee mensen na een teamdag die ik begeleidde, bij een techbedrijf dat net overgenomen was. Rustig, zonder verwijt. De dag was goed, ze hadden er alleen al eerder één gehad die ook goed was. En toen gebeurde er niks.
Waarom geloven teams niet meer in een nieuwe strategiedag?
Omdat elke poging die doodbloedt, iets achterlaat. Een beetje minder geloof. Een beetje meer “ja, ja”. Wat een team terug doet geloven, is één keer zien dat er na zo’n dag echt iets verandert.
Op diezelfde teamdag stelde iemand uit het team luidop de vraag die in veel hoofden zat: of er na negen maanden niet stilaan iets mocht liggen, in plaats van dat er nog verder aan gewerkt werd. Da’s de vraag van iemand die al een tijd zit te wachten.
Na zo’n ervaring zegt je team de volgende keer wel ja. Beleefd. En ondertussen wachten ze af of het deze keer anders is. Dat afwachten voelt als meewerken, en daarom zie je het niet.
Wat laat een poging achter die nooit afgemaakt werd?
Bij datzelfde techbedrijf was er een vorige poging geweest. In een vroeg gesprek beschreef iemand uit het managementteam ze zo: “de workshop die we waren begonnen, maar nooit hebben afgewerkt met de post-its, een half jaar geleden, of ik weet niet meer wanneer.”
Of ik weet niet meer wanneer. Dat kleine zinnetje zegt veel. Zo snel zakt zo’n poging weg, ook bij de mensen die ze zelf opstartten.
En die persoon was er eerlijk over waarom het was blijven liggen. Er was toen nog te veel dat ze niet open naar het team konden vertellen. “Dus dan heb ik dat weer losgelaten.”
Zo’n onafgemaakte poging weegt zwaarder dan niks. Van niks weet iedereen dat er nog moet beginnen. Een onafgemaakte poging ligt ergens in een map. Iedereen weet dat ze bestaat, niemand gebruikt ze, en elke nieuwe poging moet eerst uitleggen waarom het deze keer anders is dan die map.
De CEO van dat bedrijf zei het zelf, over de post-its van toen: “het kader was te onsamenhangend om het makkelijk actionable te maken.” Ideeën genoeg dus. Alleen had niemand ze ooit tot een besluit gebracht.
Wie de vierde poging organiseert, doet dat dus in de schaduw van de vorige drie. Leg die schaduw dan ook mee op tafel. Mensen zien hem toch, en ze vertrouwen je sneller als jij hem als eerste benoemt.
Waarom is dit zo zwaar als je niet de baas bent?
Een leidinggevende met een kantoor vol mensen vertelde me over zijn eigen pogingen. Hij had het echt geprobeerd. “We gaan een keer die workshop doen. We gaan dat een keer voorbereiden. Maar het komt er gewoon niet van.”
Hij had zelfs managementkaartjes gedownload, zo’n set die je op sociale media ziet passeren. Goede dingen tussen, vond hij. “Ik heb al verschillende pogingen ondernomen. Ik heb het gewoon begraven.”
Ik heb het gewoon begraven. Dat vond ik de eerlijkste zin van dat gesprek. Iedereen die ooit iets probeerde op te starten naast een volle job, kent dat stille moment waarop je het zelf in een lade legt, en hoopt dat niemand ernaar vraagt.
En dan de reden waarom zelfs de pogingen die wel van start gingen, niet aankwamen: “Als ik dat kom doen, is dat van: hij heeft er weer iets uitgevonden.”
Als jij de n-1 bent, ben jij degene die “weer iets heeft uitgevonden”. Jij hebt de dag voorgesteld, jij hebt het budget gevraagd, jij hebt je directie overtuigd. Dooft het weer uit, dan hangt het aan jouw naam.
Dat is een reëel risico. En het is ook de reden waarom zoveel mensen de volgende poging dan maar niet meer voorstellen. Ze begraven het, net als hij, voor het goed en wel begonnen is.
Hoe krijg je een sceptisch team toch mee?
Wat ik zie werken, in de kamers waar het wél anders liep:
Benoem de vorige keer hardop. Meteen aan het begin van de dag. “We hebben dit al eens gedaan, en er is te weinig mee gebeurd. Waarom denken jullie dat dat was?” Het wordt stil, en dan komt het eerlijkste gesprek van de dag.
Maak minder beloftes. De CEO van dat techbedrijf zei na afloop: vroeger was het een hele hoop post-its waar we nog iets mee moesten. “Nu kunnen we het samenvatten in vijf actiepunten, waarvan we er drie zo snel mogelijk moeten doen.” Vijf. Een sceptisch team gelooft vijf punten sneller dan veertig.
Laat binnen twee weken iets zichtbaar gebeuren. Klein mag, als het maar echt is. Iets waarvan iedereen ziet: dit komt van die dag. Dat ene zichtbare ding doet meer voor het geloof dan de beste slides.
De commerciële co-founder die die twijfel uit het team doorgaf, zei er meteen achter: “Dat wil ik nu al tonen: we gaan er nu wel mee aan de slag. Dus laat ons dat nu echt wel doen.”
Wat kan jij doen als jij de vierde poging organiseert?
Jij staat met je naam op de uitnodiging. Dan wil je dat het deze keer landt, en dat iedereen ziet dat het landde. Een paar dingen die je in de hand hebt.
Haal de oude map boven. Voor je iets nieuws plant, lees je wat er de vorige keer beslist of half beslist werd. Welke punten zijn nog altijd waar? Welke zijn blijven liggen, en waarom? Vaak is de snelste winst een oud punt dat eindelijk afgemaakt wordt. Dan zegt je team: kijk, het vorige was dus toch niet voor niks.
Vraag het vooraf, één voor één. Onder vier ogen, in een gesprek van twintig minuten, zeggen mensen dingen die ze in een groep voor zich houden. Vraag aan een paar collega’s: wat is er van de vorige keer blijven hangen, en wat zou jou deze keer overtuigen? Je krijgt de twijfel op tafel voor de dag begint, en je weet waar je op moet letten.
Laat iemand anders het voordragen. Die leidinggevende zei het zelf: als hij het brengt, is het “weer iets uitgevonden”. Als jij de dag organiseert, mag iemand anders hem dragen. Laat de directie openen met waarom het nu moet. Of laat iemand van buiten de dag leiden, zodat jij gewoon mee kan doen.
Plan de opvolging vóór de dag. Een terugkommoment met een datum, iemand die de lijst bijhoudt. Wie dat vooraf regelt, geeft het team een reden om te geloven voor het begint. Hoe dat eruitziet, lees je in Wie is er eigenaar van de actiepunten na een offsite? en Hoe voorkom je dat een workshop na zes maanden vergeten is?
Wat win je als het deze keer wél lukt?
Veel. Een team dat één keer gezien heeft dat een strategiedag echt iets verandert, komt de volgende keer anders binnen. Met minder “ja, ja” en meer “oké, wat doen we”.
En dan ben jij degene bij wie het wél landde. Dat vergeet een directie niet snel, zeker als de vorige drie pogingen ergens in een map liggen. En dat “weer iets uitgevonden” verdwijnt vanzelf.
Waarom het de vorige keer uitdoofde, lees je in Waarom blijft er van onze strategiedag niks over?
Dus: wat zou jouw team zeggen als je vraagt waarom het de vorige keer niet gelukt is?