“There is not one boss for all the key accounts.”
Dat zei een plantmanager van een industriële groep met meerdere vestigingen, deze zomer, op een call met de algemeen directeur en een paar collega’s erbij. Ik had op tafel gelegd wat ik uit eerdere gesprekken had opgepikt: dat er geen enkel punt was waar een klant of een collega terechtkon als er iets misliep.
Het antwoord: “each key account has his own boss.” Elke plantmanager heeft de eigen mensen in de eigen vestiging. “So of course they go firstly to the boss and then we can discuss it.”
Iedereen volgt daar netjes de logica van de eigen vestiging. Alleen weet een klant met een probleem daardoor niet goed bij wie die terechtkan. En als vestigingen iets anders willen, wordt het tussen de bazen besproken. Elke keer opnieuw, zonder dat iemand vooraf weet wie het laatste woord heeft.
Wie beslist er eigenlijk bij jullie?
Als je daar niet meteen één naam op kan plakken, beslist in de praktijk wie het laatst iets zegt, of wie het hoogst zit en toevallig in de kamer is. Een beslissing heeft een eigenaar nodig die vooraf bekend is, en een afspraak voor als de groep er samen niet uitkomt. Dat regel je in vijf minuten vóór de vergadering, en het bespaart je weken erna.
Waarom is “wie beslist” zo’n lastige vraag?
Omdat het in een gewone week bijna nooit gesteld wordt. Het antwoord lijkt vanzelfsprekend. Tot het er niet is.
Bij een scale-up die ik sprak, legde iemand uit het leiderschapsteam uit waarom één team, dat op korte tijd heel snel gegroeid was, achterbleef. Het antwoord lag volgens die persoon bij rollen en verantwoordelijkheden: “Duidelijk ownership, eigenlijk ook een duidelijke baas, om het zo te zeggen. Wie dat laatste woord heeft.”
En dan, eerlijk, over de eigen cultuur: “Ook wel een beetje het nadeel, als je zo iedereen de ruimte geeft om van iets iets te vinden. Dan wordt er ook niet altijd een beslissing en een richting gekozen.”
Dat vond ik een sterke zin. Want die ruimte is iets waar zo’n bedrijf trots op is, en terecht. Iedereen mag meedenken. Alleen, als niemand weet wie op het einde de knoop doorhakt, wordt meedenken eindeloos meepraten. En achteraf hoor je dan zinnen als deze, uit hetzelfde gesprek: “Of, die heeft dat beslist. Of, dat is fout gelopen, maar ik heb daar nooit iets van gedaan.”
Da’s het venijnige aan deze vraag. Iedereen denkt dat een ander het antwoord al heeft.
Hoe regel je dat vóór de vergadering begint?
In een ander bedrijf dat ik begeleidde, zag ik mensen er in de intakes echt tegenop zien: wie gaat er straks beslissen, en wat als de groep er niet uitkomt? Gaan beslissingen dan weer blijven liggen?
Wat we daar afspraken, was eenvoudig. Nog voor de eerste oefening kreeg de hele kamer de spelregel te horen.
De groep beslist samen, zolang dat lukt. Dat is ook de bedoeling: wat een groep samen beslist, draagt ze ook samen. Komt de groep er niet uit, dan hakt wie vooraf aangeduid is de knoop door. Dat is de vangnetregel. Iedereen kent hem, iedereen weet wanneer hij in werking treedt.
En als een knoop gehakt was, werd hij vastgelegd met iedereen erbij, voor we verdergingen. Wat beslist was, ging niet meer open.
Twee dingen daaraan vallen me elke keer op.
Eén: de discussie wordt eerlijker. Wie weet dat er een einde aan komt, zegt wat die denkt. Wie vreest dat een discussie eeuwig duurt, houdt zich in, of roept net harder.
Twee: wie beslist, ontspant. Die komt pas tussen als het nodig is, en dan weet de kamer waarom. Dat scheelt een hele dag op wacht staan.
Bij het techbedrijf dat net overgenomen was, deden we het na de teamdag nog concreter. Op de terugkomsessie kreeg elke open vraag een naam. Bij de ene vraag beslist de CEO, en trekt iemand anders het proces tot er iets ligt om te beslissen. Bij een andere vraag houdt iemand uit het managementteam bij welke knopen gehakt zijn, zodat ook de rest van het team het weet. Vijf vragen, en bij elke vraag een naam. Het volledige verhaal van dat team staat in Waarom neemt niemand in ons team een beslissing?
Wat doe je met iemand die te veel gewicht heeft in de kamer?
Er is nog een situatie die ik om de duur tegenkom, in allerlei bedrijven. Er zit iemand mee aan tafel wiens woord zoveel weegt dat elke zin van die persoon de discussie beëindigt. De CEO, de grote baas van een ander departement. Vaak gebeurt dat vanzelf, zonder dat die persoon het zo bedoelt. Iedereen kijkt, iedereen wacht, en als het woord gevallen is, stopt het denken.
Wat ik dan doe, is die persoon drie dingen geven.
Een eigen moment. Een blok in de agenda waar de kamer volledig naar die persoon luistert. Wat die weet, heeft die gezien, en dat mag er ook echt liggen.
Een afgesproken vertrekmoment. Iedereen weet vooraf wanneer die persoon de zaal verlaat. Daarna is de kamer van het team.
En een duidelijke grens: de beslissende stem ligt bij anderen, en dat weet iedereen vooraf, ook de zwaargewicht zelf.
Dat klinkt misschien hard. Voor die persoon is het vaak een opluchting. Die mag bijdragen zonder dat elk woord een bevel wordt. En het team leert beslissen zonder dat het naar boven kijkt.
Hoe dat gaat als die zwaargewicht wél blijft roepen, en daarmee elke keer wint, lees je in Waarom wint bij ons altijd wie het hardst roept?
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Jij bent misschien diegene die de vergadering organiseert. Of die het project trekt en straks moet uitleggen waarom het nog niet beslist is. Dan heb je meer in handen dan je denkt.
Er is één vraag die ik elke n-1 aanraad om vóór elke beslisvergadering te stellen. Aan de baas, of aan wie de vergadering heeft aangevraagd:
“Wie beslist dit, en wat doen we als we er samen niet uitkomen?”
Da’s alles. Eén zin. Ik zie drie mogelijke antwoorden.
Je krijgt een naam en een vangnetregel. Top. Zet ze in de uitnodiging, zodat iedereen ze kent vóór de discussie begint.
Je krijgt meer dan één naam. Vraag dan door: en als die het oneens zijn? Wie heeft dan het laatste woord? Of spreken ze het vooraf samen af? Dat kan werken, als ze weten hoe ze het onderling oplossen.
Je krijgt een schouderophalen. “Da’s toch duidelijk?” Dan weet je dat het niet duidelijk is. Vraag dan: mag ik het zo in de uitnodiging zetten? Meestal volgt er dan snel een naam.
En op het einde van de vergadering, de tweede vraag, luidop: “Wat hebben we nu beslist, en wie heeft het beslist?” Schrijf het op, stuur het rond, dezelfde dag nog.
Het mooie aan die twee vragen: niemand kan je kwalijk nemen dat je ze stelt. Je vraagt enkel duidelijkheid. En toch ben jij daarna degene bij wie alles helder is. Als je directie vraagt waar het project staat, heb jij de lijst van wat beslist is en door wie.
Het team dat weet wie beslist, beslist sneller. En het team dat sneller beslist, is al aan het uitvoeren terwijl de rest nog aan het bellen is om te vragen wie het mag zeggen.
Soms ligt het er trouwens wel. Een matrix, een lijst met rollen, alles op papier. En toch komt alles bij de baas terecht. Daarover gaat We hebben een RACI. Waarom komt alles toch bij de baas terecht?
Dus: bij welke beslissing die nu openligt, zou jij niet meteen kunnen zeggen wie ze mag nemen?