“Maar wat is people voor [ons]? Voor mij is dat een andere invulling dan dat dat voor [de CEO] is. Of voor iemand die dan een ander teamlead is.”
Dat zei iemand uit het leidingsteam van een scale-up die ik sprak. Ze hadden net hun eerste zomer-offsite ooit achter de rug. Vier strategische prioriteiten, netjes bepaald. Eén daarvan was “people”.
Wie is er nu tegen people? Alleen bleek na de offsite dat elke leidinggevende er iets anders onder verstond.
Waarom vertelt elke leidinggevende een ander verhaal over dezelfde strategie?
Omdat een strategie die niet scherp op papier staat, door elke leidinggevende wordt ingevuld met de logica van de eigen afdeling. Sales vult ze in met klanten en cijfers, marketing met het verhaal naar buiten, operations met wat haalbaar is. Elk verhaal klopt vanuit die ene stoel. Naast elkaar gelegd, zijn het drie verschillende bedrijven.
Het is wat mensen doen met een lege plek, ook met de beste bedoelingen.
Waarom vult elk team het verhaal zelf in?
In een bedrijf dat ik begeleidde, kreeg ik van iedereen een ander antwoord op de vraag waar ze voor stonden. Iedereen had een antwoord klaar. Alleen had iedereen een ander.
Da’s minder vreemd dan het klinkt. Een team moet morgen met een klant praten, of een campagne lanceren, of een keuze maken over wie het aanwerft. Het kan niet wachten tot de directie het verhaal helemaal rond heeft. Dus maakt het er zelf één. Which makes sense.
Toch loont het om twee soorten eigen versies uit elkaar te houden. Soms kiest een team bewust om iets anders te vertellen, omdat de klant of de markt dat vraagt. Dat is een beslissing. En soms ontstaat een eigen versie omdat niemand iets gezegd heeft. Dan heeft iemand op eigen houtje een gat opgevuld.
Van buitenaf zien die twee er hetzelfde uit. Van binnenuit maakt het een wereld van verschil. Het eerste kan je bespreken. Het tweede zie je pas als twee teams met elkaars werk botsen.
Waarom betekent hetzelfde woord voor iedereen iets anders?
Terug naar die scale-up. Voor de één kan “people” aanwerven betekenen, voor de ander cultuur, voor een derde opleiding. Op een offsite knikt iedereen bij zo’n woord, want iedereen is voor “people”. En de maandag erna vertrekt elk team in een andere richting, met hetzelfde woord in de mond.
Wat mij daar opviel: ze zagen het zelf. De vier prioriteiten waren “te breed”, zeiden ze, “hebben we daar geen kapstokken onder”. Dus planden ze een tweede offsite, om per prioriteit uit te schrijven wat het concreet betekent.
Een extra offsite om één woord in te vullen, lijkt veel. Een jaar waarin vier teams dat woord elk op hun manier invullen, kost meer. Da’s een rekensom die bijna niemand maakt, want die tweede kost zie je in geen enkel budget staan.
Dat zie je ook op een heel andere schaal. Iemand uit het management van een industriële multinational legde me uit wat er gebeurt als je sales en marketing dezelfde vraag stelt. Vraag sales om leads, en “they would have a very different definition of a lead.” Vraag marketing hetzelfde, en je krijgt een andere definitie en een andere lat voor wat een goed cijfer is.
De conclusie: “you probably will realize that these two people are talking two different languages.”
Twee afdelingen, twee talen. Allebei overtuigd dat ze hetzelfde doel dienen.
Waarom werken afdelingen dan langs elkaar heen?
Omdat elk verhaal het werk in de eigen afdeling stuurt. En zodra twee afdelingen aan hetzelfde moeten werken, botsen de verhalen.
Bij een mediabedrijf hoorde ik het in één adem. De marketingdirecteur herkende het meteen, toen ik mijn lezing van hun situatie gaf: “En dat iedereen gewoon begonnen is lopen en die ene doet het zo en die andere doet het zo. We zijn allemaal verschillende richtingen aan het uitlopen en niemand is aan het nadenken van: zijn we naar een doel aan het lopen?”
En dan de zin die bleef hangen: “Dat er al begonnen wordt voordat er een strategie is.”
Da’s het moment waarop elke afdeling haar eigen versie begint te bouwen. Iedereen wil vooruit. Niemand wil wachten. En tegen dat het verhaal er wel is, heeft elk team al weken gebouwd op zijn eigen invulling.
En het is ook gemeten. In een onderzoek bij bijna 8.000 managers in meer dan 250 bedrijven zei 84% dat ze altijd kunnen rekenen op hun baas en hun eigen team. Op collega’s van andere afdelingen? Amper 9%. (Harvard Business Review, 2015)
84 tegen 9. Binnen de eigen afdeling loopt het. Tussen de afdelingen zit het gat. En precies daar, tussen de afdelingen, moet een strategie landen.
Waarom zegt niemand dat hardop?
Omdat het ongemakkelijk is. Wie zegt “wij vertellen allemaal iets anders”, zegt eigenlijk ook “jouw versie klopt misschien niet”. Dat zeg je niet makkelijk tegen een collega-leidinggevende. En al zeker niet in een vergadering met de directie erbij.
En als je in het midden zit, voelt zwijgen veiliger. Wie het aankaart zonder bewijs, klinkt als iemand die klaagt. Wie zwijgt, valt tenminste niet op. Tot het misloopt. Dan kijkt de directie naar de mensen in het midden.
Diezelfde persoon uit die multinational had het over de mensen helemaal bovenaan: “Often, all of them are pointing in four different directions, but they don’t want to hear that.”
Ze willen het niet horen. Dus zegt niemand het. Dus blijft iedereen zijn eigen verhaal vertellen. Allee, je ziet de cirkel.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Jij bent waarschijnlijk één van die leidinggevenden met een eigen versie. Iedereen heeft er een. Da’s menselijk. Het verschil maak je door je eigen versie naast die van de anderen te durven leggen.
Een oefening die ik vaak voorstel, en die je volgende week kan doen:
- Neem de drie of vier prioriteiten van jullie laatste strategiedag. Letterlijk zoals ze op de slide stonden.
- Stel elke collega-leidinggevende apart één vraag per prioriteit: “Wat gaat jouw team hier de komende drie maanden concreet anders door doen?” Schrijf de antwoorden op, woord voor woord.
- Leg ze naast elkaar op één blad. Waar de antwoorden op elkaar lijken, zit je op dezelfde lijn. Waar ze uit elkaar lopen, heb je je agenda voor het volgende overleg met je directie.
Met dat blad kom je naar boven met iets dat niemand kan wegwuiven. Je gaat de discussie over wie gelijk heeft uit de weg, en toont gewoon hoe ver de verhalen uit elkaar liggen. Dat maakt jou de leidinggevende die het zag, en die met een voorstel kwam.
En het levert iets op voor je team. Terwijl de andere afdelingen nog elk hun eigen “people” aan het uitvoeren zijn, weet jouw team wat er bedoeld werd. Dat scheelt dubbel werk, en het scheelt de pijnlijke vergadering over drie maanden waarin blijkt dat iedereen iets anders gebouwd heeft.
Meer over hoe je van al die verhalen naar één komt, lees je in Hoe krijg je je team op één lijn als iedereen een ander verhaal vertelt? En als jij degene bent die het verhaal van boven moet doorgeven: Hoe vertaal je een strategie van de directie naar je team?
Dus, de vraag om mee te zitten: welk woord uit jullie strategie betekent voor jou iets anders dan voor de collega naast je?