“Nog altijd in hetzelfde straatje als nu.”
Dat was één van de zinnen. Een andere, uit hetzelfde team: “in gebruik op elk continent.”
Het was een teamdag bij een techbedrijf dat net overgenomen was. Iedereen had dezelfde opdracht gekregen: schrijf één zin over waar het bedrijf eind volgend jaar staat. Daarna werd er gestemd.
Zelfde bedrijf, zelfde dag, zelfde vraag. De ene ziet het bedrijf de wereld rond gaan, de andere ziet vooral dat er weinig verandert. Twee mensen, twee toekomsten. En tot die dag had niemand ze naast elkaar gezien.
Kan jouw team in één zin zeggen waar jullie voor staan?
Waarschijnlijk wel, als je het in een vergadering vraagt. Dan antwoordt de eerste, en de rest knikt. Vraag het apart, op papier, en je krijgt meestal evenveel zinnen als mensen. Een team dat echt één zin heeft, heeft die samen geschreven, samen gekozen, en er dingen voor laten vallen.
Het goede nieuws: je kan dat vrij snel testen. Daar kom ik op het einde op terug.
Waarom is één zin zo moeilijk?
Omdat één zin keuzes vraagt. En keuzes doen pijn.
In een ander bedrijf dat ik begeleidde, vroeg ik in de intakes wat de werksessies zouden doen mislukken. Eén van de antwoorden: als er weer geen keuzes gemaakt worden. Keuzes maken was er altijd een moeilijk punt geweest.
Dat is de kern. Een lange tekst laat je toe om alles te zeggen. Een zin dwingt je om te kiezen wat je weglaat. Elk woord dat erin staat, duwt een ander woord eruit. En achter elk woord dat eruit moet, zit wel iemand die het belangrijk vindt.
Dus schrijven teams liever een document van twintig pagina’s. Daar past iedereen in. Alleen past er dan ook iedereen zijn eigen versie in. Hoe dat afloopt, lees je in Waarom vertelt elke leidinggevende een ander verhaal over onze strategie?
Of je schrijft vier woorden op een slide en laat de rest open. Een scale-up die ik sprak, had op zijn eerste zomer-offsite vier strategische prioriteiten bepaald. Kort daarna vonden ze die zelf “te breed”. Er zaten “geen kapstokken onder”. Vier woorden waar iedereen achter stond, en waar iedereen iets anders onder verstond.
Wat kost het als die zin er niet is?
Eerst en vooral: onzekerheid aan de top zelf. In dat techbedrijf zei iemand uit het managementteam me in de intake, nog vóór de teamdag: “Ik weet niet of dat hetzelfde antwoord gaat krijgen, want het zou toch moeten in dezelfde lijn liggen. Ik ben zeer benieuwd naar de antwoorden van de rest.”
Als de mensen die de richting bepalen al benieuwd zijn naar elkaars antwoord, hoe moet de rest van het bedrijf het dan weten?
Daarna komen de kosten die je elke week betaalt. Eindeloze discussies over een campagne, een productkeuze, een klant die je wel of niet aanneemt. Telkens van nul, want er is geen zin om naar terug te grijpen. En pas veel later zie je het in de cijfers, als klanten niet meer goed weten waarvoor ze naar jullie moeten komen.
En er is een derde kost, een stillere. Wat gebeurt er als het verhaal doorgegeven moet worden? Iemand van een industriële multinational vertelde me dat sales en marketing daar “talking two different languages” zijn. Da’s wat er gebeurt als elke afdeling de zin zelf moet verzinnen. De n-1 legt het uit aan een team, de n-2 aan een klant, en zonder zin vult elk van hen het zelf in.
Hoe ziet een goede zin eruit?
Terug naar die teamdag. Na de stemming werden de drie zinnen met de meeste stemmen samengelegd tot één zin. Daar stond in waar het bedrijf wil staan, welk getal het wil halen, en welke eerste stap het buiten zijn huidige terrein zet. Twaalf zinnen haalden het niet.
Da’s het werk. Een goede zin is kort genoeg om te onthouden, en scherp genoeg dat er dingen buiten vallen.
Als ik de lat leg, kom ik bij vier dingen:
- Iedereen snapt het zonder uitleg, ook wie er niet bij was.
- Er staat iets in dat je over een jaar kan nakijken.
- Er vallen dingen buiten, en iedereen weet welke.
- Iedereen draagt het uit, omdat iedereen het mee geschreven heeft.
Die laatste is de moeilijkste. Een consultant kan je een mooie zin verkopen. Een zin die je team zelf uitdraagt, moet je team zelf schrijven. Daarom hield het team op die teamdag zelf de pen vast, en koos het zelf met stippen. Hoe dat in grotere trajecten verloopt, staat in Hoe krijg je je team op één lijn als iedereen een ander verhaal vertelt?
Hoe test je morgen of jouw team die zin heeft?
Hier is de oefening die ik zelf gebruik. Ze kost een kwartier van je volgende teamoverleg en een stapel papier. Baas zijn hoeft er niet voor.
Stap één: iedereen schrijft apart. Iedereen krijgt een blad en schrijft één zin op: waar staan wij voor, voor wie, en waarom zouden ze voor ons kiezen? Vijf minuten. Zonder overleg, zonder gsm, zonder naar de website te kijken. Het gaat om wat er in de hoofden zit.
Stap twee: alles naast elkaar. De bladen gaan op tafel of aan de muur, zonder namen. Iedereen leest alles. Nog niemand zegt iets.
Stap drie: drie vragen. Welke woorden komen bij bijna iedereen terug? Welke woorden staan maar bij één persoon? En wat staat bij niemand, terwijl het er volgens jou wel in hoort?
Daarna mag het gesprek beginnen. En dat gesprek is meestal het interessantste van je hele maand.
Let vooral op de woorden die maar bij één persoon staan. Soms is dat ruis. Soms is dat de enige in de kamer die iets ziet wat de rest vergeten is. Vraag het gewoon: waarom koos jij dat woord? Dat ene antwoord brengt je vaak verder dan de tien woorden waar iedereen het over eens was.
Een paar dingen die ik geleerd heb over deze oefening. Wacht met een winnaar kiezen tot een volgend moment. Het is verleidelijk om de mooiste zin te nemen en klaar, alleen is die mooiste zin dan van één persoon. Neem de woorden die terugkomen mee, en plan een tweede moment om samen te schrijven.
En doe het ook met jezelf. Schrijf jouw zin op vóór je de anderen leest. Da’s soms confronterend. Hoewel, eigenlijk is dat net het punt.
Wat doe je daarna, als je niet de baas bent?
Dan heb je iets wat bijna niemand in je bedrijf heeft: bewijs. Een blad met acht zinnen die van elkaar verschillen. Da’s sterker dan elk gevoel.
Met dat blad stap je naar je directeur, en je vraagt één ding: een halve dag, met de mensen die de zin moeten dragen, om er samen één te schrijven. Zet een datum voor, binnen de zes weken.
Twee dingen gebeuren dan. Naar boven ben jij de leidinggevende die het gat zag vóór het pijn deed, en er meteen een voorstel bij had. Dat wordt onthouden.
En naar beneden krijgt je team iets waar het op kan terugvallen. Een campagne, een productkeuze, een keuze tussen twee klanten: telkens is er een zin om het aan te toetsen. Dat gaat sneller dan telkens van nul discussiëren. Terwijl andere teams nog bezig zijn met uitzoeken wat er eigenlijk bedoeld werd, is dat van jou al vertrokken.
Dus, de vraag om mee te zitten: als je morgen je team apart vraagt waar jullie voor staan, hoeveel zinnen krijg je terug?