Toen ik bij Tomorrowland binnenliep, een jaar of twaalf geleden als ik me niet vergis, waren ze met een man of veertig.
Met veertig man werkt dat nog zoals een klein bedrijf werkt. Er is een hiërarchie, en toch zwaait er eigenlijk één iemand met de plak, of een paar mensen. De rest voert uit. En dat heeft iets heerlijks: de lijntjes zijn kort, alles gaat mega snel, je krijgt ongelooflijk veel gedaan.
En dan zit je opeens met een team van honderd man.
Dan kan je niet meer één iemand hebben die binnenkomt, en zijn plak staat naar links. “Gasten, we gaan naar links.” Alright, iedereen naar links. En de week erna komt er iemand binnen: “Ah gasten, mijn plak staat naar rechts.” Op naar rechts.
Na een week is heel dat team zeeziek.
Met twintig man zeeziek, ça va, daar kan je pilletjes voor verkopen. Maar honderd man zeeziek, dat wordt nog een beetje lastiger.
Waarom is mijn team zo moe terwijl we zo hard werken?
Omdat een team dat telkens van koers verandert, zijn energie steekt in het draaien. Elke nieuwe richting vraagt uitleg, afstemming, werk dat opnieuw moet. Dat voelt als hard werken, en het is ook hard werken. Alleen brengt het je amper vooruit.
De vermoeidheid zit in de zigzag. Wie een team rust wil geven, geeft het één richting die lang genoeg blijft staan om er iets af te maken.
Hoe ziet zeeziekte eruit in een team?
Dit voorjaar sprak ik met een mediabedrijf. Het ging over een wekelijkse brainstorm waar een twaalftal mensen elke week een uur in stak, plus voorbereiding en opvolging, en die weinig meer opleverde. Ik had net verteld wat ik zag. De marketingdirecteur reageerde meteen:
“We zijn allemaal verschillende richtingen aan het uitlopen en niemand is aan het nadenken van: zijn we naar een doel aan het lopen, of wat zijn we eigenlijk aan het doen? Ik herken dat heel hard.”
En even later, nog scherper: “Dat er al begonnen wordt voordat er een strategie is.”
Er viel nog een beeld dat ik niet snel vergeet. Soms krijgt het team een opdracht, en dan “zie je dat iedereen gewoon als een kip zonder kop begint. En dat er allemaal één iemand zegt: jongens, we moeten hier toch iets doen, maar dan niemand luistert.”
In datzelfde gesprek kwam de onderliggende laag boven. De echte uitdaging zat “in de disconnect tussen wat de visie is geweest van het leadership en wat de uitvoering eigenlijk is van dat team.” En: “er is ook niemand die op dit moment komt ingrijpen en zegt: jongens, we zijn hier elke week tijd aan het verbrassen.”
Elke week tijd aan het verbrassen. En toch iedereen moe. Da’s zeeziekte.
Hoe weet je of jouw team zeeziek is?
Je hoort het aan de woorden. In de kamers waar ik kom, klinkt het zo: “we beginnen telkens van nul”, “we hebben naast elkaar gewerkt”, “iedereen vult het in voor zichzelf”. En de zin die je het vaakst hoort: “het is druk”.
Een paar signalen. Hetzelfde onderwerp komt drie vergaderingen na elkaar terug op de agenda. Werk wordt gedaan, en dan nog eens gedaan, omdat iemand iets anders bedoelde. En wie het hardst loopt, wordt om de duur het stilst, want die weet niet meer waar de energie naartoe moet.
Zo’n team werkt hard. Het is moe van het bijsturen, en dat vreet meer energie dan eender welke deadline.
Waarom beginnen teams al voor er een strategie is?
Omdat beginnen goed voelt. Stilstaan en wachten tot iemand boven de richting heeft uitgeklaard, voelt als tijd verliezen. Dus loopt iedereen al. De ene zo, de andere zo. Elk met goeie bedoelingen.
En hoe sneller een bedrijf groeit, hoe erger. Een team dat net heel hard gegroeid is, kent zichzelf niet meer goed. Er zijn superveel nieuwe mensen bij, en veel mensen op een nieuwe stoel. Die nieuwe mensen willen tonen wat ze kunnen, dus beginnen ze. In de richting die zij denken dat de juiste is.
Da’s exact wat ik in de eventwereld zag gebeuren tussen veertig en honderd man. Het systeem dat perfect werkte met één iemand aan het roer, wordt met honderd man een draaimolen.
Waarom helpt een lijst met prioriteiten niet altijd?
Je zou denken: dan schrijven we de prioriteiten op, en klaar. Soms helpt dat. Vaak minder dan je hoopt.
Een scale-up die ik sprak, had op zijn eerste zomer-offsite ooit vier strategische prioriteiten bepaald. Mooi op een rij. Eén daarvan was “people”. Iemand uit het leidingsteam zei me: “Maar wat is people voor [ons]? Voor mij is dat een andere invulling dan dat dat voor [de CEO] is.”
Eén woord, meerdere invullingen. En elke leidinggevende stuurt het eigen team in de eigen invulling. Op papier heb je vier prioriteiten. In de praktijk loopt je bedrijf in acht of twaalf richtingen, allemaal onder dezelfde vier woorden.
Dat is de verraderlijke vorm van zeeziekte. Iedereen denkt dat er een koers is, want die hangt aan de muur. Alleen stuurt iedereen er een beetje anders op. Meer daarover in Waarom vertelt elke leidinggevende een ander verhaal over onze strategie?
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Jij bent waarschijnlijk degene die het als eerste voelt. Je team komt klagen dat het te veel is. Jij ziet werk dat half af blijft liggen omdat er alweer iets nieuws is. En jij bent ook degene die straks moet uitleggen waarom de resultaten er niet zijn, terwijl iedereen zich uit de naad werkte.
Wat jij kan: zichtbaar maken hoeveel koersen er zijn. Drie dingen die je volgende week kan doen:
- Maak een lijst van alles waar je team de voorbije maand aan begonnen is. Groot en klein. Zet er per lijn twee vragen naast: naar welk doel loopt dit? En wie heeft beslist dat we het doen? Alles zonder duidelijk antwoord, is zeeziekte.
- Voer één vraag in, in je teamoverleg. Voor er iets nieuws start: “Naar welk doel loopt dit, en wat laten we ervoor liggen?” Als niemand dat kan beantwoorden, start het nog niet.
- Breng die lijst naar je directeur. Zeg het zo: “Dit zijn de richtingen waar mijn team de voorbije maand in liep. Welke drie zijn de echte?” Da’s een vraag die een directeur zelden krijgt, en bijna altijd wil beantwoorden.
Wat je daarmee doet: je gaat naar boven met een lijst en een vraag. Dan ben jij de leidinggevende die zag waar de energie naartoe lekte, en die het oploste.
En voor je team is het een opluchting. Eindelijk dingen afmaken. Een team dat drie dingen afwerkt, is minder moe dan een team dat twaalf dingen half doet. En het is verder. Terwijl andere teams nog van links naar rechts zwalpen, heeft dat van jou iets gemaakt dat er staat.
Wil je weten of je team al één koers heeft? Begin bij Kan jouw team in één zin zeggen waar jullie voor staan? En het grotere verhaal over één lijn staat in Hoe krijg je je team op één lijn als iedereen een ander verhaal vertelt?
Dus, de vraag om mee te zitten: aan hoeveel dingen is jouw team de voorbije maand begonnen, en hoeveel daarvan zijn af?