“We zijn allemaal verschillende richtingen aan het uitlopen en niemand is aan het nadenken van: zijn we naar een doel aan het lopen? Ik herken dat heel hard.”
Dat zei de marketingdirecteur van een mediabedrijf, vlak nadat ik mijn eerste lezing van hun situatie had gegeven. En meteen erachteraan: “Dat er al begonnen wordt voordat er een strategie is.”
Iedereen aan het lopen. Iedereen in een andere richting. En niemand die het doel nog hardop vraagt.
En dat hoor ik vaker. In een ander bedrijf dat ik begeleidde, kreeg ik van iedereen een ander antwoord op de vraag waar ze voor stonden. Iedereen die ik sprak, had een antwoord. Alleen had iedereen een ander.
Hoe krijg je een team op één lijn als iedereen een ander verhaal vertelt?
Het korte antwoord: je laat die verhalen eerst allemaal apart vertellen, je legt ze naast elkaar, en je laat het team zelf één versie schrijven, op één blad. Dat blad is van hen, want zij schreven het. En wat van hen is, vertellen ze door zonder dat jij ernaast moet staan.
Klinkt simpel. Het lastige zit in de volgorde. Wie meteen aan het blad begint, schrijft vooral zijn eigen verhaal nog eens op, alleen netter.
Waarom vertelt iedereen een ander verhaal?
In dat bedrijf deed iedereen wat logisch leek met wat er lag. En wat er lag, liet heel veel ruimte.
Dan gebeurt er iets heel menselijks. Als niemand je zegt wie jullie zijn, ga je het zelf invullen. Je moet morgen met een klant praten, of met je team, en je kan niet wachten tot iemand anders het verhaal rond heeft. Dus maak je er zelf één. Wie kan je dat verwijten?
Dat is het mechanisme. Een lege plek in het verhaal blijft zelden leeg. Elke leidinggevende vult ze, met de logica van de eigen afdeling, de eigen klanten, de eigen cijfers. En na een tijd heb je vijf bedrijven onder één naam.
Ik zie het ook op een heel andere schaal. Deze zomer sprak ik iemand uit het management van een industriële multinational. Ik zat er als klankbord, zonder opdracht. Over een groep van vijf zusterbedrijven zei die: “all those five companies, they sometimes are a bit misaligned amongst themselves as to, hey, where are we five headed together?” En over de mensen helemaal bovenaan: “Often, all of them are pointing in four different directions, but they don’t want to hear that.”
Vier richtingen, vijf bedrijven, één groep. Of je nu met vijftig bent of met vijftigduizend, het patroon is hetzelfde.
En het is ook gemeten. Onderzoekers bevroegen bijna 8.000 managers in meer dan 250 bedrijven. Amper 55% van de middenkaders kon één van de vijf topprioriteiten van hun eigen bedrijf opnoemen. Eén van vijf. (Harvard Business Review, 2015)
Bijna de helft van de mensen die de strategie moeten laten landen, weet dus niet goed wat er moet landen. Dan is het logisch dat iedereen een ander verhaal vertelt. Ik schreef er een apart stuk over: Waarom vertelt elke leidinggevende een ander verhaal over onze strategie?
Helpt een beter strategiedocument dan niet?
Het is de reflex die ik het vaakst zie: nog een document, nog een versie, nog een framework erbij.
Een dik document heeft een eigenaardigheid: iedereen vindt er iets in dat past bij wat die al dacht. Hoe meer pagina’s, hoe meer plaats om je eigen versie in te lezen. Zo wordt het document dat iedereen op dezelfde lijn moest zetten, zelf de bron van een hele reeks verhalen. Da’s pijnlijk om te horen, zeker voor wie ooit weken in zo’n document heeft gestoken.
Het kan zelfs met één woord.
Een scale-up die ik sprak, had zijn eerste zomer-offsite ooit achter de rug, met vier strategische prioriteiten. Eén daarvan was “people”. Iemand uit het leidingsteam zei me: “Maar wat is people voor [ons]? Voor mij is dat een andere invulling dan dat dat voor [de CEO] is. Of voor iemand die dan een ander teamlead is.”
Eén woord op een slide, en elke leidinggevende leest er iets anders in. Ze zagen het zelf, trouwens. De prioriteiten waren “te breed”, er zaten “geen kapstokken onder”. Dus planden ze een tweede offsite om ze in te vullen.
Hoe beter een woord klinkt, hoe makkelijker iedereen erbij knikt. Knikken gaat snel. Hetzelfde bedoelen vraagt een gesprek.
Hoe pak ik dat zelf aan?
Eerst luister ik. Met iedereen apart.
Dat is bewust. In een groep hoor je vooral wie het eerst of het luidst spreekt, en de rest knikt mee of zwijgt. In een gesprek onder vier ogen komt het eigen verhaal boven. Met de twijfels erbij. Dat kost tijd, zeker. Die tijd win je terug op de dag zelf, omdat de verschillen dan al op tafel liggen voor iemand de zaal binnenstapt.
Deze zomer deed ik dat bij een techbedrijf dat net overgenomen was. In de aparte intakes zei iemand uit het managementteam: “Ik weet niet of dat hetzelfde antwoord gaat krijgen, want het zou toch moeten in dezelfde lijn liggen. Ik ben zeer benieuwd naar de antwoorden van de rest.”
Zeer benieuwd naar de antwoorden van de rest. Als de mensen aan de top dat al niet zeker weten, weet de rest van het bedrijf het zeker niet.
Op de teamdag schreef dan iedereen één zin op: waar staan we eind volgend jaar? Daarna werd er gestemd. Naast elkaar gelegd, zag je de hele breedte van dat bedrijf in één oogopslag. Eén iemand schreef “in gebruik op elk continent”. Iemand anders: “Nog altijd in hetzelfde straatje als nu.”
Zelfde bedrijf, zelfde dag. Twee totaal verschillende toekomsten.
Uit de drie zinnen met de meeste stemmen werd één zin samengesteld. Twaalf zinnen haalden het niet, en dat mocht ook. Wie de eigen zin zag sneuvelen, zag meteen dat de eigen versie maar één van de vele was. Pijnlijk en nuttig tegelijk.
En de kamer zei nog iets. Bij de stemming over wat ze de komende maanden het meest nodig hadden, kreeg “visie” één stem. “Hoe gaan we knopen doorhakken en wie” kreeg er negen. De kamer wilde vooral weten wie er beslist.
In dat andere bedrijf, dat met al die verschillende antwoorden, liep het langer: eerst iedereen apart, dan een paar werksessies met het leidersteam, en daar schreven zij zelf één blad. Ik hield de vragen vast: welk woord kiezen we? Wie beslist als we het oneens blijven? Wat laten we vallen? Wie de beslissende stem had, lag vooraf vast. Dat scheelt eindeloze rondjes op het einde.
Eerlijk is eerlijk: daarmee is het werk nog lang niet af. Zo’n blad moet daarna nog tot in elk team geraken. Alleen ligt er dan voor het eerst één verhaal op tafel.
Hoe je zelf test of jouw team al één zin heeft, lees je in Kan jouw team in één zin zeggen waar jullie voor staan?
Waarom kan iemand van buiten dat makkelijker?
Omdat die geen kamp heeft.
Als jij als marketinglead de sessie leidt, zit jouw afdeling mee aan tafel, en iedereen weet dat. Elke vraag die je stelt, klinkt een beetje als een voorstel. Als de directeur ze leidt, wordt het vaak een presentatie met vragenronde.
In die kamers hoor ik mensen vaak om “een neutraal persoon” of “iemand van buiten” vragen. Wat ze zoeken, is iemand bij wie niemand een agenda vermoedt. Hoewel, eigenlijk volstaat iemand die zijn eigen verhaal even aan de kapstok hangt. Dat kan jij ook, als je het bewust doet.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Je zit waarschijnlijk tussenin. Jij krijgt de strategie van boven, jij moet ze uitleggen aan je team, en jij merkt als eerste dat je collega-leidinggevenden er iets anders van maken. Als het misloopt, sta jij er straks voor. Dan ben jij degene bij wie het niet landde.
Het rare is dat bijna niemand dit hardop zegt. Ik noem het een fluistermarkt: er is niemand die ooit online gaat zeggen “oei, mijn team is niet gealigneerd”. Het wordt gefluisterd. Bij de koffie, in de wandelgang, in de auto na een vergadering. En zolang het gefluisterd blijft, verandert er niks, want niemand kan iets doen met een gevoel.
Het goede nieuws: jij kan het zichtbaar maken, zonder de baas te zijn. Een gevoel wordt iets waar je mee aan de slag kan, zodra het op papier staat. Drie stappen.
- Stel vijf mensen apart dezelfde vraag. Collega-leidinggevenden, iemand van je eigen team, iemand van een andere afdeling. Letterlijk dezelfde woorden: “Waar staan wij voor, voor wie, en waarom zouden ze voor ons kiezen?” Schrijf de antwoorden woord voor woord op.
- Leg ze naast elkaar, zonder namen. Eén blad, vijf antwoorden. Kijk welke woorden terugkomen en welke maar bij één persoon staan. Dat blad zegt meer dan een uur discussie over “alignment”.
- Breng dat blad naar je directeur en vraag één ding: een halve dag. Een halve dag om samen één zin te schrijven, met de mensen die hem moeten dragen. Zet die datum meteen in de agenda, binnen de zes weken.
Wat je daarmee doet: je komt naar boven met bewijs, en een voorstel. Jij bent dan de leidinggevende die het probleem gezien heeft vóór het een probleem werd. Dat wordt onthouden.
En het team dat daarna één verhaal vertelt, wint tijd. Minder vergaderingen om uit te leggen wat iemand anders bedoelde. Minder werk dat twee keer gebeurt. Terwijl de andere afdelingen nog discussiëren over wat “klantgericht” betekent, is jouw team al aan het uitvoeren.
Meer over waarom iedereen een andere richting uitloopt
- Waarom vertelt elke leidinggevende een ander verhaal over onze strategie?
- Kan jouw team in één zin zeggen waar jullie voor staan?
- Hoe vertaal je een strategie van de directie naar je team?
- Waarom is mijn team zo moe terwijl we zo hard werken?
Zit het bij jullie eerder vast op wie de knoop doorhakt, lees dan Waarom neemt niemand in ons team een beslissing? Ligt het verhaal er wel, maar dooft het na een paar weken uit: Waarom blijft er van onze strategiedag niks over?
Dus, de vraag om mee te zitten: als je morgen vijf collega’s apart vraagt waar jullie voor staan, hoeveel verschillende antwoorden krijg je?